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    被稱為“價格屠夫”的格蘭仕的聲譽是放下屠夫的刀。在過去的10年中，典型的“世界工廠”的生產(chǎn)規(guī)模企業(yè)帶來的劍的價格，占據(jù)了微波爐市場的絕對領先份額，并發(fā)展游戲產(chǎn)業(yè)的規(guī)則。然而，市場和競爭環(huán)境是不斷變化的。歲尾年初，格蘭仕宣布對企業(yè)戰(zhàn)略的重大調(diào)整，公司首席執(zhí)行官Liang Chao Hsien以2007的“品牌”，目標是明確的：格蘭仕的“世界工廠”向“世界品牌”。因此，采取一系列行動：央視結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，建立微波食品計劃的力度；大力推進“家電生活館”，格蘭仕的品牌建設的專營店，打算建立1000多家生活館；營銷管理結構的演變，原來的三個獨立的子公司——微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司、生活電器銷售有限公司取消，格蘭仕中國銷售公司，充分整合優(yōu)勢資源，集思廣益在品牌運營、服務體系實現(xiàn)一體化的影響。那么，我們應該如何看待格蘭仕的轉型呢？像格蘭仕、“世界工廠”的企業(yè)，以“世界品牌”前進，在哪里的障礙，應該如何做？只有改變格蘭仕的方式才能改變競爭的流程。目前，國內(nèi)家電業(yè)的競爭已經(jīng)到了一個非常悲慘的情況下，渠道的擠壓，原材料成本的上漲，對家電企業(yè)利潤不斷攤薄，單純的價格競爭已無法維持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。然而，有跡象表明，所謂的“世界品牌”，格蘭仕只是一個噱頭，它的變化，只有在市場競爭的方式。這可以體現(xiàn)在：第一，格蘭仕微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司、生活電器銷售有限公司整合在一起，事實上，是共享信道，對微波爐從三個方面解決不良的空調(diào)和小家電產(chǎn)品銷售的渠道優(yōu)勢。2005、格蘭仕空調(diào)產(chǎn)品業(yè)務從集團業(yè)務中剝離出來，獨立經(jīng)營的格蘭仕空調(diào)銷售公司的成立，其目的是使渠道扁平化，提高市場反應能力，現(xiàn)在看來已經(jīng)失敗的嘗試。因此，格蘭仕回到微波爐市場的一個巨大的消費群體，解決空調(diào)銷售不暢的問題。其次，在這方面，新成立的格蘭仕中國銷售總公司主持的微波爐前頭，家用電器銷售的總經(jīng)理，漢威，漢威為兩年前空降格蘭仕，之前曾擔任上海家樂福家電采購總監(jiān)和上海世紀聯(lián)華集團全國采購部長。銷售與品牌是沒有的，畢竟，使Hanwei從另一個側面展示善意的Liang Chao Hsien解決方案銷售。第三、格蘭仕和央視合作，并擬通過微波爐的衍生產(chǎn)品，解決微波爐的利用率低的問題。然而，它并沒有采取實際行動。而且，做微波爐的衍生產(chǎn)品，是做廚房設備，還是做微波爐的食物？是橫向擴張，還是垂直發(fā)展？格蘭仕沒有說，可能沒有真正具體的和可行的想法。整合這些方面的看法，從“世界工廠”做“世界品牌”，格蘭仕猜測的成分似乎更多，這是不可能在短期內(nèi)的模型制造廠。，當然，格蘭仕這樣做的好處是顯而易見的：通過開生活館家電可以提升品牌形象，掌握渠道主動權，減少中間商的剝削，從單純的價格競爭手段的產(chǎn)品，上升到消費者層面的宣傳，更貼近消費者，在商業(yè)方面，價格也更獨立。令人擔憂的是，打造家居生活館，提高品牌影響力，格蘭仕既需要大規(guī)模的市場投資，也要保持巨大的制造成本，其盈利不會下降，現(xiàn)金流也不會難？最難超越的嶺是眾所周知的，雖然格蘭仕在規(guī)模已激增，但人們有兩個深刻的印象：一是產(chǎn)品技術含量不高；第二是在海外市場的銷售“的原始設備制造商”。格蘭仕拓展海外市場是從北歐國家開始的，然后慢慢滲透到整個歐洲、北美洲和世界各地，這是一個重要的

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